Organizar y evaluar el centro escolar: tema del debate en la última sesión del Libro Blanco

Con esta última sesión, FUHEM ha dado por concluido este formato de debate en torno al Libro Blanco de la Educación, el proceso de reflexión y actualización sobre el proyecto educativo que está desarrollando nuestra entidad.

Bajo el título: “La organización y evaluación de los centros escolares”, en la sesión se reflexionó sobre diversos aspectos relacionados con la organización de los centros y, muy especialmente, con la dirección y el liderazgo. También se hizo hincapié en los procesos y mecanismos de evaluación necesarios para identificar logros y fortalezas. Para todo ello se contó con las aportaciones iniciales de Manuel Álvarez, profesional muy vinculado a FUHEM y experto en dirección y liderazgo; y Víctor M. Rodríguez, Director del Área Educativa de FUHEM. La sesión fue coordinada por Jesús Joven, Director del Colegio Montserrat de FUHEM, quien moderó el debate entre los asistentes.

Jesús Joven: La organización del centro y de las funciones directivas son elementos que impregnan toda la vida escolar

Antes de ceder la palabra a los ponentes de la sesión, Jesús Joven, Director del Colegio Montserrat de FUHEM, señaló la importancia del tema elegido comentando que aún no estamos lo bastante mentalizados de la importancia que tienen los aspectos relacionados con la organización del centro que afectan, y mucho, al currículo y a las cuestiones pedagógicas. Señaló que son temas que generan controversia y malestar, y como ejemplo, citó el momento en el que, a principio de curso, se establecen los horarios y la distribución de aulas. Su intervención inicial puso de manifiesto cómo cuestiones que, a priori, pueden ser vistas como auxiliares acaban siendo determinantes en la vida de un centro y, por tanto, no pueden ser infravaloradas.

Manuel Álvarez: El director ha de ser un profesional cualificado con comportamiento, actitudes y habilidades de liderazgo

Manuel Álvarez, profesional muy vinculado a FUHEM y experto en dirección y liderazgo, comenzó su intervención recordando sus años de trabajo en FUHEM como Director de Santa Cristina, en momentos en los que el centro fue un referente indiscutible y pionero en innovación educativa, trazando líneas maestras que posteriormente han incorporado, de una u otra forma, las distintas leyes educativas. Partiendo de esa experiencia personal, Manuel Álvarez reconoció que el modelo de dirección del que él había aprendido había sido el de FUHEM, que desde los primeros tiempos se preocupó por la dirección escolar, al contrario de lo que, en su opinión, ocurre en la escuela pública.

En esta línea, destacó que FUHEM fue pionera en: fomentar la participación, creando consejos escolares paritarios; instaurando la orientación y la tutoría; preocupándose de la formación del profesorado y la relación con las familias; realizando una evaluación institucional; y asumiendo la dirección como una labor de equipo en la que el director codirige junto a la institución y al resto de profesionales que trabajan con él.

Frente a esta descripción, Manuel Álvarez se preguntó qué hace hoy un director en España, respondiendo que sus tareas, mayoritariamente, se concentran en aspectos administrativos y burocráticos, que se han mantenido y ampliado en las distintas leyes educativas. Como contraste, se refirió a la situación en los países de nuestro entorno, donde se tiende hacia una dirección más profesional en la que se potencia un perfil de liderazgo educacional cuyos rasgos son: acceso que requiere perfil previo y acreditación; formación específica de grado o master en dirección; autonomía en la gestión y rendición de cuentas; vinculación a la profesión mediante asociaciones; y selección con proyecto y por comisión independiente.

Para definir el “liderazgo educacional”, Manuel Álvarez se apoyó en una serie de puntos destacados en el Informe Talis (OCDE) que apuntan que el director ha de poseer un proyecto de visión compartido; crear redes de comunicación e intercambio; facilitar recursos funcionales para que sus colaboradores consigan resultados; reconvertir el conflicto y controlar los elementos tóxicos; potenciar el liderazgo intermedio y dar cuenta de su gestión y proyecto.

Una vez planteado el modelo ideal, Manuel Álvarez se refirió a las dificultades a las que se enfrenta el modelo de dirección actual, entre las que destacó: la ausencia de perfil profesional y de preparación específica, la falta de apoyo institucional, la dificultad para gestionar personas y la ausencia de incentivos, no sólo económicos, para llevar adelante su tarea… Todo lo cual se traduce en situaciones de “quemado” (burn out) y de estrés de rol.

En la segunda parte de su intervención, Manuel Álvarez abordó la cuestión del liderazgo, un concepto que, en su opinión, ha entrado tarde en el ámbito educativo si bien, en los últimos años se ha generado mucho análisis al respecto y se ha incorporado en todos los máster.

El liderazgo, sostuvo Álvarez, es una cuestión clave que no solo afecta al director sino a todos los docentes, de ahí la necesidad de alcanzar una situación de “liderazgo distribuido”, dado que se trata de un factor que genera mayor implicación en el aula y, por ende, es muy importante en el aprendizaje de los alumnos. Por último, Manuel Álvarez expuso los indicadores que permiten identificar el liderazgo, a través de los comportamientos, actitudes y habilidades.

Parte de la intervención de Manuel Álvarez fue un resumen del documento de análisis que, titulado “Dirección y liderazgo”, se ofrece en el blog del Libro Blanco.

Víctor M. Rodríguez: La organización y la evaluación de los centros claves para la configuración de un proyecto educativo de calidad

Víctor Rodríguez, Director del Área Educativa de FUHEM, comenzó su intervención señalando la importancia de que la organización de los centros se ponga al servicio de la ejecución del Proyecto educativo, y no al contrario, como a veces sucede. Destacó también la trascendencia de la evaluación continua de los centros para la elaboración de planes de mejora.

Respecto a la organización, comenzó haciendo referencia a los órganos de gobierno y dirección de los centros. Señaló que, a pesar de la escasa importancia que la LOMCE atribuye a los Consejos Escolares, para FUHEM deben seguir siendo un referente de la participación de toda la comunidad educativa en el gobierno de los centros educativos. Respecto a las figuras de dirección, desgranó algunas de las principales acciones de FUHEM en los últimos años para hacer más transparentes los procesos de designación de directores/as y para alentar la presencia de más profesores y profesoras en los procesos selectivos, algo que todavía no se ha logrado. Refiriéndose a los resultados de la “Encuesta al profesorado” realizada en FUHEM, puso de manifiesto que, aunque las figuras de coordinación y dirección son bien valoradas por el colectivo docente, el profesorado reclama más participación en su designación. También hizo referencia a la necesidad de mejorar algunos procesos de coordinación.

Respecto a los tiempos dedicados a la coordinación, siempre escasos, el Director de FUHEM Educación insistió en la necesidad de articular muy bien las coordinaciones en los centros, incluso alternando algunas estructuras a lo largo de los distintos momentos del curso, cuando algunas pueden ser más necesarias que otras y recordando que es muy importante valorar muy bien la asignación de las cargas docentes (revisando desdobles, estructuras de apoyo, grupos de trabajo fuera del aula ordinaria…), para facilitar el trabajo conjunto del profesorado. La idea central es que no hay que dar por hecho nunca que las medidas organizativas, incluyendo los mecanismos de coordinación, deben mantenerse “per sé”, sino que debe valorarse su eficacia.

Víctor Rodríguez también hizo alusión a la importancia de los espacios en los centros. en su opinión, "hay que repensar los espacios educativos para ponerlos al servicio de las decisiones curriculares y también de las señas de identidad y valores de la Fundación. Tal vez haya que romper algunas estructuras espaciales demasiado encorsetadas y tradicionales". En cuanto a la participación, se refirió a esta cuestión como un activo de FUHEM aunque matizando que aún queda un arduo trabajo de reactivación de algunas estructuras y procesos, tanto de familias como de alumnado, sobre todo en algunos de los centros.

Respecto a la evaluación de centros, Víctor Rodríguez señaló que se trata de un elemento esencial para la mejora pero que, por mucho que se asuma, resulta difícil configurar un modelo de evaluación propio, a pesar de la gran tradición que los centros de FUHEM tienen en evaluación. Lanzó para el debate algunas posibles dificultades:

• En los centros educativos no hay una cultura real y compartida sobre la trascendencia de la evaluación para la mejora de la calidad.
• Los procesos de evaluación que se llevan a cabo en los centros tienen un fuerte componente burocrático.
• No existen modelos integrales adecuados que contemplen la complejidad de aspectos que han de ser evaluados.
• Un proceso de evaluación integral, coherente y con vocación de servir para la mejora de los centros puede resultar muy costoso (en tiempo, en recursos, en dinero…).

No obstante, insistió en el firme propósito del Área de diseñar un modelo de evaluación para los próximos años. Para ello, Víctor Rodríguez se refirió a los aspectos que serían esenciales a la hora de evaluar:

• Contexto inmediato y general de nuestros centros (familias, valores, legislación educativa).
• Resultados de los alumnos (curriculares y de pruebas externas).
• Procesos de centro (estructuras organizativas y de gestión, recursos, mecanismos de comunicación, información y coordinación, participación de la comunidad educativa).
• Procesos de Aula (organización y gestión del aula, metodología, recursos).
• Profesorado (valores y expectativas, demandas; competencias docentes, compromiso en el proyecto de FUHEM…).
Y para concluir, de forma muy breve, se refirió a la necesidad de combinar estrategias e instrumentos de evaluación variados que permitan obtener la información de maneras diversas y adecuadas a las distintas fuentes.

Aportaciones del coloquio: el director ideal, opciones para la organización de los centros, los retos de la participación, la necesidad de evaluar bien y de coordinarse mejor

Tras las aportaciones de los ponentes sobre la dirección escolar, el liderazgo, la evaluación y organización del centro, el debate posterior sirvió para un interesante intercambio de pareceres entre todos los asistentes. Hacemos el resumen de algunas intervenciones:

– A raíz de las intervenciones escuchadas, pareciera que surgiera una cierta contradicción entre una apuesta por una figura de director predominante, con un perfil y unas funciones muy sólidas y bien definidas; mientras que la otra intervención apostaba por una dirección más colegiada.

– Defender la figura de un director fuerte es apelar a una persona con nombre y apellidos que se responsabilice de sus funciones, aunque eso no quita que ese trabajo sea compartido ya que, en una organización tan compleja como la escuela, hay que repartir la tarea. La clave es el liderazgo compartido. Un liderazgo que influye y tiene seguidores gracias a un proyecto que arrastra a otros porque les beneficia y beneficia a la institución.

– Se logra un liderazgo distribuido cuando todos los agentes presentes en el centro escolar tienen capacidad para intervenir en las tomas de decisión.

– Hay que organizar los centros de otra manera para que no sean tan burocráticos. Las escuelas de hoy, en gran parte, son herederas de las estructuras organizativas de las universidades del siglo XIX, con departamentos curriculares, etc… Hay que mirar otros ejemplos, como el de Gran Bretaña, donde se nombran “adjuntos” en los temas relevantes para el centro, como un “Adjunto para TIC”, etc. La estructura ha de ser flexible y estar al servicio de la educación y no de la administración o de los docentes.

– Es importante lograr un equilibrio entre el liderazgo y la participación: quien mejor puede tomar decisiones es el director, por su identificación con la institución. Si las decisiones son colectivas hay que crear estructuras para que los profesores participen. Hay que tener en cuenta que en educación hay que implicarse, y la implicación no se logra obedeciendo a la autoridad impuesta, pero también es cierto que un grupo humano no funciona si no hay alguien que lo lidere.

– Hablamos de liderazgo distribuido porque es clave que el director delegue para evitar la “hiper-responsabilidad”. El director no puede ser responsable de todo.

– Si queremos fomentar la participación, una opción podría ser que la coordinación o la dirección fuera elegida por el claustro, pero esa elección no tendría por qué coincidir con una persona que tenga una formación concreta. ¿Cuál es el límite al elegir para que resulte operativo? ¿Quién elige qué?

– El modelo de elección del director y de acceso a esa responsabilidad en la escuela española, con intervención de los profesores y las familias, está también ligado a nuestra historia. Antes, los directores de los institutos se elegían a partir de una terna. Durante el franquismo, pasaron a ser nombrados por la Administración. En los años setenta se volvió a la terna, y la LODE introduce ese modelo que le quita la elección al claustro y la abre a profesores, familias y alumnos. Después, la LOCE introduce a la Administración también en el proceso, un papel que en la LOMCE ya se presenta como una alternativa clara. La cuestión es que quien elige, manda. No es lo mismo que elija la Administración que los compañeros. ¿Qué pasaría si elige un equipo profesional independiente? Es complejo, pero esto se da en Europa donde conviven distintos modelos con mayor o menor grado de participación interna o externa al centro y mayor o menor peso de los criterios técnicos.

– El director debe elegir a su equipo pero no debe ser al revés. A partir de ser nombrado, elegirá a su equipo para desarrollar una dirección distribuida y compartida.

– La clave pasa por un modelo de dirección y evaluación. Hay que reconocer que en un modelo en el que solo el 50% de las plazas de dirección se cubren, es un modelo fracasado.

– La gestión profesional es razonable pero también incluye carencias. Tal vez sea más fácil en entornos más acostumbrados a negociar.

– Todo reside en función del estilo de dirección. Si el director se vuelca en el desarrollo profesional de los docentes va a contar con su apoyo, y para eso ha de motivar y animar la participación.

– En los últimos años, FUHEM ha introducido cambios que van orientados a descargar a los directores de la carga burocrática y administrativa, con la incorporación de la figura del gerente de centro. En cuanto a la posible tensión que se puede generar entre la dirección del centro y la dirección institucional, en nuestro caso, desde FUHEM vemos positivo que los centros cuenten con autonomía pero también establecer criterios compartidos en los aspectos comunes que afectan a la gestión de las personas. Y desde la institución, se trabaja por facilitar la tarea de los centros, buscando ese equilibrio entre la profesionalización, la independencia y la ayuda para que el centro pueda resolver sus necesidades con una orientación al logro, alcanzándolo de forma colectiva. Aunque en el día a día resulte fácil perderse, hay que poder ver si estamos cumpliendo los objetivos del proyecto y eso está muy relacionado con la evaluación de los centros.

– Soy consciente de las dificultades de gestión que implica la dirección, pero en las estructuras de participación, los departamentos son clave. No obstante, dado el tiempo que se dedica a estas reuniones, los resultados son poco satisfactorios. Hay departamentos que funcionan mejor que otros. En unos, se da el liderazgo y la empatía mientras que otros son carcasas vacías. Y lo mismo que ocurre en los departamentos puede darse en otras estructuras del centro que no se adaptan a la realidad. Habría que analizar lo que funciona y lo que no y establecer mejoras en función del proyecto educativo.

– Para organizar el centro no parecen claves los elementos didácticos ni la compartimentación por áreas curriculares. Se podría organizar de otras maneras, sobre todo, poniendo en el centro el proceso de enseñanza-aprendizaje.

– La organización del centro no ha de pasar por los departamentos ni por la disciplina sino por el equipo docente y su relación con el grupo. Las estructuras de coordinación también se pueden orientar al grupo, a los procesos.

– Es fundamental que la escuela cuente con espacios de coordinación transversal y horizontal, y acabar con las tendencias “cortijeras”.

– En temas de coordinación, FUHEM también está haciendo esfuerzos para sumar toda la riqueza que aporta cada uno de los centros. Hasta hace poco, había estructuras de coordinación como el Comité de Directores que funcionaban muy bien, pero que no cubrían todos los aspectos. En los últimos años, se está trabajando mucho para que unos centros no vivan de espaldas a otros, para evitar que se pierdan recursos y experiencias que pueden enriquecer el proyecto de FUHEM. Así, se han creado equipos conjuntos de trabajo en Orientación, bilingüismo, incorporación de contenidos ecosociales, etc… De esta forma, si, por ejemplo, un comedor funciona fenomenal, que podamos tirar de ese modelo para implantarlo en los otros centros… y así, con todos los casos de fortalezas que nos sirvan para resolver las carencias.

– Sería bueno pensar en un centro escolar en función de su ciclo de vida que no siempre va a ser el mismo. El director ha de liderar un equipo para desarrollar un proyecto concreto y la organización debe aprovechar para sacar el máximo partido de ese proyecto. Por otro lado, hay que insistir en la evaluación. No es un tema que enamore pero es imprescindible. Aunque los indicadores sean odiosos no son más que herramientas y una vez identificados los que resulten clave y sean comprendidos por la comunidad nos van a permitir aprender mucho. No hay necesidad de contar con una serie de indicadores complejos e inabarcables hechos por tecnócratas, sino de lograr un acuerdo para identificar los elementos que permitan evaluar el proyecto en sus distintos momentos.

– Ante el fin del ciclo de este tipo de debates, sería una pena que se perdieran estos espacios. También sería bueno que se diera formación a las familias y al profesorado sobre temas que específicos que se han apuntado en varias sesiones: la resolución de conflictos, la gestión eficaz de las reuniones, la comunicación…

El video de la última sesión y más debate en el Blog de Libro Blanco

Si no pudiste seguir esta sesión en directo, puedes ver el video en este enlace a nuestro canal de FUHEM Educación en Youtube.

El Blog del Libro Blanco cuenta con numerosos documentos, videos y opiniones de los temas de debate que ya se han abordado. Os animamos a que nos hagáis llegar vuestras aportaciones a través del Blog, con el fin de enriquecer este proceso de reflexión colectivo.